Прежде чем стать игровым дизайнером, Тим Донли жил мечтой — своей и легендарного дизайнера Nintendo Сигэру Миямото.
Миямото хотел зарабатывать на жизнь созданием игрушек, но благодаря связям отца с покойным президентом Хироси Ямаути получил работу в Nintendo. Донли воплотил свою мечту в жизнь после колледжа, устроившись в Mattel — компанию, известную такими продуктами как Masters of the Universe, Hot Wheels и Barbie. В дизайнерском центре Mattel в огромном кампусе компании в Эль-Сегундо, штат Калифорния, стоял настоящий игрушечный сундук с деталями, батарейками и источниками вдохновения для игрушек серии Hot Wheels в виде моделей классических машин.
С 1992 по 1996 год Донли разрабатывал проекты новых игрушек и представлял их на суд руководства Mattel. Позднее он ушёл в Interplay, где приложил руку к созданию нескольких влиятельных и запоминающихся ролевых игр всех времён, среди которых Fallout 2 и Planescape: Torment.
Мы обсудили как дизайнеры придумывают очередную великую идею и предлагают её руководству, появление Донли в Mattel, а также череду событий, благодаря которой он сменил одну индустрию развлечений на другую.
Крэддок: Расскажите, как вы попали в Mattel и как там работалось.
Я учился в колледже по специальности «Промышленный дизайн», а во время обучения в Калифорнийском государственном университете Лонг-Бич, что прямо под Лос-Анджелесом, я проходил практику в самых разных местах, в том числе в Mattel. Вообще, все стремились попасть в какое-то определённое место. Например, мы слышали, что в Lucasfilm берут желающих моделировать — поэтому все ломились именно туда. В Mattel также было несколько мест, но желающих было заметно меньше. Я был одним из них, и взяли именно меня.
Это было невероятно увлекательно. Стажёров постоянно грузят самой разной работой. Ты наблюдаешь за людьми и понимаешь устройство индустрии игрушек. Меня взяли на работу сразу после окончания университета, и я поработал там какое-то время. Было весело. В конце концов, я работал с «игрушками для мальчиков» — Hot Wheels, экшен-фигурками и другими подобными штуками. Ну и, да, была ещё Barbie, которая и по сей день, вероятно, остаётся самой узнаваемой торговой маркой Mattel.
Уже в то время Barbie приносила не меньше миллиарда долларов — примерно как остальные продукты Mattel вместе взятые, включая те самые «игрушки для мальчиков» и Nickelodeon с её слаймами.
Крэддок: В фильмах компании по производству игрушек изображают как некие сказочные места, полные всего, о чём только может мечтать ребёнок. Какой была Mattel на самом деле?
Для меня это было отличным началом. Очень много корпоративной дребедени, но начальство старалось, чтобы все были увлечены работой. Мы работали в дизайнерском центре Mattel, который располагался в бывшем заводе по сборке бомбардировщиков для Douglas Aircraft времён Второй мировой. Они по сути выпотрошили огромный склад, раскрасили его в яркие цвета и постарались сделать его максимально занятным.
Разумеется, повсюду были игрушки. Это была одна огромная фабрика игрушек. Как у Вилли Вонка, только с игрушками. Не знаю зачем, но они сделали робота, который развозил сотрудникам письма в огромной тележке. Порой это всё выглядело довольно безумно. В 90-е такое почти не встречалось. А потом ты попадаешь в дизайнерский центр Mattel и тебе кажется, что это всё пришло из «Чарли и шоколадной фабрики». Не верилось, что такое возможно в реальности.
Всё, что хочешь. Всё, что тебе нужно. Допустим, ты хочешь сделать модель. Трёхмерная графика тогда почти не применялась, а физические модели по-прежнему стоили немалых денег. Для школьника сделать вожделенную модельку стоило сотни долларов. В Mattel был огромный магазин, в котором можно было купить что угодно. Всё, о чём я мог только мечтать в школе, было здесь — новее, красивее и бесплатно.
Ты приходил туда, говорил, что тебе нужно 300 батареек и тебе отдавали их без лишних вопросов. А ещё можно было запросить любые детали игрушек. Там творилось какое-то безумие, но временами довольно жестокое — когда приходилось представлять проекты руководству.
Крэддок: Как проходили презентации?
В Mattel была традиция каждую пятницу представлять свой проект. Что-то вроде Steam Greenlight. Нам разрешали предлагать что угодно. Например, акулий танк Барби с акулой и гарпуном в комплекте. Ты предлагаешь проект и тебе выделяют столько времени, сколько нужно для его воплощения — создания презентационных моделей, их лепки и так далее. И это касалось не только Barbie.
Но рано или поздно приходит пора отчитаться. И это пятница. Ты заходишь в кабинет, где сидит всё высшее начальство, включая президента компании Джилл Барад, управляющих маркетингом и производством, глав региональных отделений со всего света, например, Китая или Европы. И они сидят в одном кабинете — люди приятные, но весьма прямолинейные.
Перед тем, как войти в кабинет, приходится отстоять очередь, держа в руках коробку с материалами презентации. И вот ты заходишь и представляешь свой «Акулий танк Барби». А они такие: «Пусть будет».
Крэддок: Звучит как кастинг.
Да! Именно так! Ты заходишь и представляешься. Они здороваются и, если тебя кто-нибудь знает, справляются о твоих делах. Затем ты рассказываешь о своём «Акульем танке Барби», из каких деталей он состоит, и почему это будет совершенно потрясающе. Вы будто выступаете под пристальными взглядами жюри.
Если идея нравилась, президент Mattel Джилл Барад всегда могла проконсультироваться с находящимся неподалёку прагматичным советником, который анализирует ваш проект исключительно с производственной точки зрения. «Здесь 16 деталей, придётся красить в несколько этапов, это обойдётся нам в шесть миллионов долларов». А потом маркетолог добавляет. что на рекламу уйдёт миллион долларов, продажи, вероятно, не превысят и пяти миллионов экземпляров, в общем, это не интересно. И тогда Джилл просто благодарит за работу.
И тебе остаётся лишь согласиться с вердиктом. Никаких обсуждений. Никаких вопросов об удвоении бюджета на рекламу. Ты либо попал в цель, либо нет. Они не всегда ждали чего-то действительно выдающегося, иногда достаточно было представить что-то проходное, чтобы дополнить линейку продуктов, но иногда им требовался настоящий хит. Они отклоняли твой проект настолько категорично, что оставалось лишь собрать всё обратно в коробку и выйти за дверь, где стояли ещё 10–20 таких же страдальцев, которых заслушают не больше чем за час.
Иногда они прерывали на полуслове. «Эй, Джилл, тут красный флаг. Мы не сможем продать это в Корее». Она могла предложить отказаться от флага или заменить его чем-то другим, но если этого по каким-то причинам нельзя было сделать, оставалось лишь смиренно покинуть кабинет. Я ушёл из Mattel, понимая, что их не волнуют мои чувства, их заботит лишь благополучие компании. Компания и покупатели прежде всего.
В школе мне казалось, что в этом мире возможно всё. Что со временем у каждого будет реактивный ранец, а через несколько лет у всех будут личные машины времени и летающие автомобили. Поэтому я придумывал всяких чуваков на летучих мотоциклах. Забавно, но зачастую глупо. Видеоигры открыли для меня массу новых возможностей. Я мог дать волю воображению. Сделать космический корабль длиной в шесть миль и воплощать любые идеи, не выходящие за рамки проекта.
Так что мне повезло уйти из приземлённой, ориентированной на промышленный дизайн Mattel. Да, работа там подходила моей специальности: в Mattel всё было сосредоточено вокруг производства, а я был лишь маленьким винтиком в огромной машине, всего лишь дизайнером у истоков масштабного процесса, которым управляли другие люди. Мои идеи превращались в продукцию усилиями тысяч человек. Наблюдая за этим, ты понимал, сколько людей на самом деле участвует в изготовлении продукта для конечного покупателя. Между тобой и покупателем огромная армия людей, и если ты не учитываешь её интересы, то скорее всего она не учтёт и твои.
Разумеется, были люди с действительно оригинальными идеями. Mattel нередко нанимала мечтателей, безумство которых, казалось, никак не продать, но оно показалось кому-то интересным. Да, таких тоже было немало. В дизайнерском центре Mattel царила атмосфера увлечённости, свободы и открытости, но в то же время никто не забывал, что нужно зарабатывать деньги. С тех пор я прочитал немало отзывов в Steam и на Reddit, но это всё ерунда по сравнению с тем, как твоё творение просто отбрасывают, затыкая тебе рот.
Такой и была жизнь в компании по производству игрушек. По-своему здорово. Я получил интересный опыт, без которого моя карьера в игровой индустрии могла бы сложиться иначе.
Крэддок: Чему ещё вы научились в Mattel?
Mattel — это прежде всего командная работа. Любой процесс подразумевал участие множества людей. Ты всегда работал в команде — с маркетологом и разработчиком моделей. С играми во многом то же, хотя некоторые бывают оторваны от общего процесса — например, художники концептуальных рисунков. Но в Mattel тебе постоянно приходилось общаться с людьми.
Представьте игрового разработчика, у которого программисты ежедневно общаются с дизайнерами и художниками концептуальных рисунков. Такое встречается, но в основном в небольших компаниях, и почти не бывает в крупных вроде Ubisoft. Я не утверждаю, что в Ubisoft именно так — просто упоминаю крупного издателя, чтобы вы понимали, о каких масштабах речь. Но я почти уверен, что аниматоры Assassin’s Creed сидят в одном огромном помещении или в отдельной секции этого помещения. Это работает, когда необходима специализация, но в Mattel я постоянно ощущал необходимость связи всех со всеми.
Ты быстро понимаешь, что любой из этих отделов может подложить тебе свинью — высказавшись против твоих проектов или же внеся в них едва заметные правки. Иными словами, в крупных компаниях любое действие — результат командной работы, и чтобы выпустить игру, вы должны действовать сообща. Это важный жизненный урок, который я усвоил сполна.
А ещё эта работа весьма изнуряла. Я был вчерашним студентом, а потому время от времени соглашался на ночные переработки. Меня, в общем-то, не заставляли. Не знаю, как там сейчас, но тогда, 27 лет назад, от тебя ждали, что на работе ты будешь выглядеть на все сто. Наденешь галстук, красивую рубашку, деловой костюм. Они стремились поддерживать атмосферу профессионализма. Даже если ты целыми днями только сидишь и рисуешь, ты должен выглядеть красиво и презентабельно. Если бы мимо нас проезжала съёмочная группа, они бы увидели улыбающихся людей в строгой одежде, довольных своей работой.
Именно там я осознал влияние так называемой рабочей атмосферы на конечный продукт. Когда от тебя ожидается определённый уровень профессионализма, его, как правило, получают. Если разрешить людям приходить на работу кто в чём горазд, они наверняка выпустят что-то хорошее, но это будет уже другое. И ты понимаешь, зачем в некоторых местах вводят строгий дресс-код — так у людей появляется ощущение сопричастности, чувство, что они работают в одной команде. Вы больше не кучка вольных стрелков, пусть и с общей целью. Вы организованная структура.
С играми иначе. В разработке игры постоянно акцентируют внимание на отдельных личностях. Ты можешь услышать, например, что Кармак придумал новый алгоритм сжатия текстур и может теперь творить потрясающие вещи. Или что кто-то придумал код для отображения на экране десятка тысяч человек. Вы постоянно слышите что-то подобное и куда реже — что нечто стало результатом слаженной командной работы. Такие истории попросту никому не интересны. Что интересного в том, что куча народу взяла и выпустила продукт? Но в этом-то и суть, что несколько людей добьются гораздо большего, чем один человек.
Проведу аналогию. Представьте, что вам нужно что-то поднять. Вы можете быть тем ещё силачом, но несколько абсолютно обычных людей поднимут гораздо больше. Хорошо организованная команда способна сотворить чудо.
В Mattel было немало настоящих гениев — даже сейчас я поражён, сколько их собралось под одной крышей — но в основном в компании работали просто крепкие специалисты. Они разбирались в своей работе. Они приходили, отрабатывали восемь часов, но за эти восемь часов рождались удивительные вещи. Не каждому дано стать суперзвездой, да и не каждому это нужно. Некоторые люди просто делают свою работу. В Mattel я понял, что сплочённый коллектив профессионалов добьётся большего, чем кучка гениев-суперзвёзд. Я не раз убеждался в этом и продолжаю убеждаться.
Крэддок: Что привело вас в игровую отрасль в целом и Interplay в частности?
Не сказать, что в Interplay мне платили какие-то огромные бабки. Я быстро адаптировался и начал подумывать о карьере в этой компании. Mattel находилась неподалёку от аэропорта LAX в Южной Калифорнии, а я жил тогда в Фуллертоне, что в округе Ориндж, поэтому каждый день тратил три часа на дорогу до работы. Это было какое-то безумие.
И я задумался, стоит ли мне продолжать в Mattel. Платили там тоже не такие уж выдающиеся деньги, карьерные перспективы оставались туманными, я сам не знал, чего хочу, но чего не хотел точно — ежедневно тратить по шесть часов на дорогу. Однажды друг сказал мне, что Interplay ищет аниматоров. Он знал, что я немного соображаю в этом. Он дал мне телефон, и я позвонил в Interplay. У меня был Amiga, на котором я создал несколько простеньких анимаций танка и космического корабля.
Мне ответила Элен Кэмпбелл. Она была личной помощницей художественного руководителя Роба Неслера. Мы договорились о собеседовании. Я постригся, надел галстук, взял портфолио и отправился на встречу. Ну, вы понимаете, так было принято в Mattel. Приди ты на собеседование в Mattel в шортах — и можешь сразу разворачиваться обратно. А ещё я захватил с собой VHS-кассету с наглядной демонстрацией своих трудов. Когда Роб вошёл в кабинет, я сразу обратил внимание на волосы до плеч. На его лице красовалась пятидневная щетина. На нём была футболка с чем-то похожим на пятна от кетчупа. Он был в шортах и шлёпанцах. Он сказал, что галстуки не нужны. Я ответил, что хотел произвести правильное впечатление.
И вот мы просматриваем моё портфолио, он находит VHS-кассету и спрашивает: «О, у вас есть демка?» Вы когда-нибудь слышали про эту демку?
Крэддок: Нет.
Тогда я расскажу. Ужасная история, на самом деле. Когда я делал этот демо-ролик, то страшно гордился. Настолько, что несколько раз повторил анимацию пролетающего мимо камеры космического корабля. Я был уверен, что зритель захочет увидеть это снова и снова. А ещё тот танк, который проезжал мимо, разворачивался и ехал обратно.
Дома мне казалось, что это совершенно потрясающе. Любой, увидевший этот танк, придёт в неимоверный восторг. В общем, мы вставили кассету и начали смотреть. И тогда я понял, что это отнюдь не шикарно. Возможно, мне вообще не стоило её показывать. Повторяющиеся анимации длились три или четыре минуты, и всё это время я горел от стыда. И Роб такой: «Может нам стоит посмотреть ещё разок?» А я: «Нет, право же, не стоит». Теперь я вижу на эту ситуацию его глазами и понимаю, какое дерьмо сотворил.
Мне было крайне неловко, но я усвоил урок: как можно чаще старайтесь смотреть на свои творения чужими глазами. Когда собеседование подошло к концу, он сказал: «Потрясающе, было приятно с вами познакомиться». И я ушёл. На следующий день я пришёл на работу в Mattel и стал ждать вестей из Interplay. Но их не было. Ни через неделю, ни через три. К тому времени я уже смирился с возможным провалом. Что сделано, то сделано, нет смысла на этом зацикливаться.
Но, как говорится в книгах по маркетингу, «всегда стремитесь к мечте — и удача будет к вам благосклонна». Что-то в таком духе.
Крэддок: Под лежачий камень вода не течёт.
Ага. В общем, я перезвонил Элен Кэмпбелл, представился и спросил, могу ли услышать Роба. «Привет, Тим! Вы были у нас пару недель назад?» — «Да, я хотел узнать по поводу вакансии. Я был на собеседовании и хотел узнать результаты». Она соединила меня с Робом.
«Привет, меня зовут Тим. Я был у вас на собеседовании. Не хотел беспокоить вас и отрывать от работы, но не могли бы вы рассказать мне о результатах?». Он попросил подождать, зашуршал бумагами, а затем воскликнул: «Вот дерьмо! Можете приступить с понедельника?» И я такой: «Чего?» — «Можешь начать с понедельника, если хочешь». Я обрадовался и сказал, что готов, и он спросил, какую зарплату я жду.
Как я уже говорил, в Mattel мне платили не так уж и много. Сейчас кажется, что это были совсем копейки, но в молодости ты легко соглашаешься работать за пять баксов в час, а то и вовсе за еду. И я сказал Робу, что не соглашусь на меньшую сумму, чем в Mattel.
Но даже несмотря на воодушевленность предложением работы в Interplay, я задумался, какую сумму ему назвать. В моей голове вертелась мысль: «Тщательно взвесь каждое слово. Подумай, что он знает о тебе и что ты знаешь о нём. Не торопись». Я рассуждал так: он не знает, сколько мне платят в Mattel, и едва ли узнает. Не позвонит же он туда спросить сколько зарабатывает Тим Донли. Да ему и не скажут. Я представлял себя крутым дизайнером — так почему бы не назвать ему желаемую сумму? Ведь он всё равно согласится. А если нет, это всегда можно обсудить. Я чувствовал, что стою больше, чем мне платили в Mattel.
И я назвал ему, как мне тогда казалось, абсолютно безумную цифру. А он такой: «Пойдёт». Одним словом, я стал получать в два раза больше. И он спросил снова, готов ли я приступить с понедельника. Я согласился, но сказал, что через несколько месяцев подумаю, стоит ли работа тех денег, что мне обещают. Роб был не против.
Меня это удивило. Я долго добивался повышения зарплаты в Mattel, но мне всегда отказывали, утверждая, что нужно отработать несколько лет, прежде чем задавать подобные вопросы. И вот я говорю с Робом, он обещает мне зарплату намного больше, чем мне когда-либо платили, да ещё и соглашается её повысить. Это казалось каким-то безумием. Я вообще не понимал, что происходит [в этой Interplay].
Крэддок: Как в Mattel восприняли весть о вашем уходе?
Я пришёл к начальнице, извинился за внезапные новости и сообщил о своём уходе. Она спросила, что случилось. Я ответил, что мне предложили зарабатывать намного больше. Она спросила насколько. В итоге я дошёл до вице-президента, которая пригласила меня в свой кабинет. Мы все знали друг друга. Когда годами работаешь в одном маленьком здании, то знаешь всех в лицо.
И вот я вхожу в кабинет Марго со своей начальницей. Марго выглядела так, будто работает в Gucci или вроде того — очень аристократично. На столе перьевая ручка и всё в таком духе. «Привет, Тим. Пэт, можешь идти». Пэт — так звали мою начальницу. Марго её просто уволила. Я не понимал, что происходит.
«Тим, что стряслось? Слышала, ты внезапно решил уйти». Я поведал свою историю и сказал, что не раз поднимал вопрос о повышении зарплаты, но мне всегда отказывали. Рассказал, что мне предложили в два раза больше, чем мне платят в Mattel. А она: «Я ни за что не позволю, чтобы наших сотрудников переманивали... что это за компания? Разработчики видеоигр? Мы зарабатываем миллиарды и можем заплатить больше, чем вы себе представляете. Вообще без проблем. Сколько вам надо? Назовите сумму и мы заплатим больше. Я не хочу, чтобы кто-то уходил из-за того, что мы мало платим. Мы заплатим сколько скажете. Просто никто до сих пор не обращался ко мне с такими вопросами. Давайте я помогу вам». Я ответил: «Спасибо за предложение, Марго. Но я не могу принять его, иначе вы так и будете затыкать мой рот деньгами. К тому же, раз уж я обещал выйти на новую работу, то должен это сделать. Без обид, но у Mattel был шанс. Я не хочу, нарушать свои обещания». Она сказала, что уважает мою точку зрения и с радостью возьмёт меня обратно, если мне понадобится работа.
В общем, мы расстались нормально. Это было отличное место. Рекомендую. Возможно, сложись ситуация иначе, я бы работал там и по сей день. Но я ушёл не только из-за денег. Мне хотелось признания — так я и оказался в Interplay. По сути, это была лишь череда случайных событий. ▲
